Waarom vernieuwing in de zorg verdampt in afvinklijstjes
Zorgorganisaties willen vooruit, maar sturen op beheersing
De zorgsector staat onder langdurige druk. Zelfs zonder formele bezuinigingen blijft het denken in termen van kostenbeheersing dominant. Dat leidt tot standaardisatie, automatisering en een sterke focus op productiviteit. Begrijpelijk er moet slimmer worden gewerkt in de zorg (1) maar productiviteit alleen is niet genoeg. Je kunt met een hoge productiviteit nog steeds verlies draaien. Denk aan de hoge personele kosten door verzuim en verloop. Bovendien: productiviteit motiveert medewerkers zelden (2)
Bestuurders zitten vaak klem in deze logica. Ze bewegen binnen systemen die weinig ruimte laten om af te wijken of te leren. Out of the box-ideeën worden vaak teruggebracht tot wat al gangbaar is. Uniciteit sneuvelt, visie verdwijnt, en veel zorgorganisaties kopiëren elkaars aanpak. Niet omdat het werkt, maar omdat het veilig voelt. Zelfsturing, lean of digitalisering worden dan ook vaak als trend ingevoerd niet als maatwerk. De kans om medewerkers écht te inspireren, is daarmee klein.
Creativiteit krijgt geen kans
Wat wél motiveert? Ruimte. Om te leren, te proberen, samen te groeien en zinvol werk te doen. Minder regels, meer gezond verstand. Dit leiderschapsprincipe wordt al decennialang (3) gezien als succesformule – en nog steeds pleiten hedendaagse leider(4) ervoor. Maar de praktijk is weerbarstig. Werkdruk, kleine contracten, strakke roosters en routinematig overleg drukken het enthousiasme uit het werk. Creativiteit en initiatief verdwijnen onder formats, protocollen en afvinklijstjes.
In veel organisaties is innovatie ondergebracht bij een aparte afdeling, een klein clubje vernieuwers dat verantwoordelijk is voor verandering namens de rest. Terwijl vernieuwing juist iets is waar de hele organisatie aan zou moeten bijdragen. Overal werken kunstenaars, mensen die willen verbinden, experimenteren en plezier maken. Fun makes people run. Die ruimte is cruciaal voor behoud van professionals, maar blijft vaak onbenut. Ook managementwisselingen zorgen voor onrust en kortetermijndenken. Daardoor wint beheersing het vaak van vernieuwing. Terwijl het verlangen naar creatiever, mensgerichter en wendbaarder werken groot is. Vernieuwing vraagt om ruimte om te klooien, proberen en leren(5)
Vernieuwen verdient dezelfde status als productie
Een sterke organisatie combineert stabiliteit met speelruimte, structuur met nieuwsgierigheid(6).
Alleen wanneerdiebalansklopt,ontstaatechtevooruitgang.Volgensprof.RichardJanssenvii isleren, proberen en verbeteren geen luxe, maar noodzaak. “Als je de weg kwijt bent, kom je nog eens ergens(7)” maar dat lukt alleen als je ook de ruimte krijgt om te verdwalen. Tegelijk vraagt dat om richting, want zonder focus verzandt ruimte al snel in vrijblijvende brainstorms.
Laat medewerkers daarom experimenteren met een helder doel, op een terrein dat bij hen past. Laat ze professioneel uitproberen, actief om feedback vragen, en stimuleer het delen van wat werkt en niet werkt. Zoek bewust naar afwijkende ideeën in de organisatie, en durf bestaande routines los te laten. Bovenal: geef experimenteren dezelfde prioriteit als productiviteit(8). Alleen dan wordt vernieuwen vanzelfsprekend gedrag in plaats van iets dat in de marge gebeurt.
Begin met het vrijmaken van tijd. Gebruik de winst van technologie en procesverbetering niet om de werkdruk verder op te voeren, maar om ruimte te creëren voor groei. Geef medewerkers structureel 10 procent van hun werktijd om te leren, te vernieuwen of elders inspiratie op te doen. Voeg naast productiecijfers ook KPI’s toe voor leren en vernieuwen. Wat belangrijk is, moet je meten, sturen én vieren.
Leiderschap bepaalt de speelruimte
Deze manier van werken vraagt ander leiderschap. “Ambidextrous leiderschap (9) – het combineren van beheersing én vernieuwing. Managers moeten niet reflexmatig grijpen naar controle, maar ruimte geven aan teams en het ongemak van niet-weten durven verdragen. Leiderschap is niet druk zijn, maar aanwezig zijn en de rust hebben om verder te kijken dan productiviteit en ad hoc oplossingen.
Veel bestuurders gunnen zichzelf die rust niet. Maak daarom ‘lege plekken’ in agenda’s en jaarplannen – tijd om te denken, reflecteren en leren. Financier die ruimte uit wat technologie oplevert, maar gebruik AI niet om de productienorm nóg verder op te voeren. Geef die ruimte betekenis. Want de toekomst van zorg begint niet met een nieuw format, maar met ruimte om te proberen. Wie experimenteren net zo serieus neemt als productie, bouwt aan een organisatie die niet alleen overleeft, maar betekenisvol groeit.
Over de schrijvers
Simon Heesbeen is adviseur en programmamanager in de zorg met 16 jaar ervaring in het verbinden van strategie en bedrijfsvoering. Vanuit zijn eigen adviespraktijk helpt hij zorgorganisaties om met een heldere koers stapsgewijs te werken aan een toekomstbestendige organisatie.
Ton Wintels heeft als GZ-psycholoog en bedrijfskundige ruime ervaring in het werken met mensen met een psychische- en verslavingsproblematiek, werkgerichte psychische zorg, leiderschaps- en ontwikkelvraagstukken. Hij is betrokken bij de innovatie van digitale zorg en participeert in het CMIO- netwerk van de Nederlandse ggz.
Bronnen
Meer geld is niet de oplossing voor de zorgcrisis: "Het kan veel efficiënter"
Efficiëntiedrang gaat ten koste van het werkgeluk van medewerkers | MT/Sprout
Schitterend organiseren door Brigitte Hoogendoorn, Marijne Vos en Eline Crijns - Managementboek.nl
Bas van der Veldt (AFAS): 'Je hoeft niet de slimste leider te zijn'
Arend Ardon in “Ontketen Vernieuwing”vi Onderzoek: ‘Menselijke’ ceo belangrijker dan winstgevendheid | MT/Sprout
Het onzekere voor het zekere: Tweebenig besturen in de zorg.
Weg kwijt - inspirerende quotes - Omdenken.nl
P/PC balance in the “The 7 Habits Of Highly Effective People”, Stephen Covey
BMC Health Services Research, 2023
Opmerkingen